企業所選發展目標、所處發展階段、既有管理風格、項目特征及管控半徑等，往往會對績效管理策略的選擇產生影響；
企業在發展起步期、高速發展期、發展穩定期的績效管理策略往往有所不同，過程類指標與結果類指標的平衡成為策略選擇的核心。
【正文】
作為促進戰略目標落實的重要舉措，組織績效策略的選擇、方案的制定、考核的落實可謂企業管理能力的試金石。睿信咨詢作為長期跟蹤服務中國房地產市場的專業團隊，在多年的戰略規劃及組織績效咨詢服務過程中深刻的體會到，企業所選發展目標、所處發展階段、既有管理風格、項目特征及管控半徑等，往往會對績效管理策略的選擇產生影響。
企業在發展起步期、高速發展期、發展穩定期的績效管理策略往往有所不同，過程類指標與結果類指標的平衡成為策略選擇的核心要義。
企業發展起步期：過程考核
企業在發展初期，項目數量較少而差異性較大，總部管理半徑較小而集團管理的系統性較差。此階段企業的管理風格往往以集權為主，集團對城市公司及項目的把控力度較大。
此階段的績效管理應以管理體系建立、管理意識構建為主，績效方案的設計應以過程、動作、執行力為考核重點，旨在通過績效管理實現業務操作的規范化。在考核指標的設計上，可以動作類考核指標為主，如銷售均價、銷售收入、銷售回款、成本控制等。初期指標數量不宜過多，在企業員工逐漸樹立起績效管理意識后，可逐漸擴充指標體系。
企業高速發展期：過程與結果兼顧
企業進入高速發展期后，項目數量和管理半徑顯著增加，事必躬親的管理風格難以適應逐步擴大的管控體系，而城市公司經過起步期的歷練，已逐步掌握了項目管理的基本能力，因此集團可逐漸下放管理權限，使城市公司擁有一定的自主權。
此階段的績效管理以控制擴張風險為主、兼顧城市公司發展，績效方案的設計應在過程考核的基礎上增加對結果的考核，使城市公司不止學會埋頭做事，還要學會抬頭看路。在考核指標的設計上，應增加客戶滿意度、經營利潤等結果類指標，同時應對節點、現金流等風險控制類指標加以關注，指標數量方面可逐漸由繁入簡，逐漸聚焦，給予城市公司更多自主權，循序漸進地做大做強城市公司。
企業發展穩定期：結果導向
歷經高速發展期的擴張和動蕩，企業逐步進入增速回落、管理標準化的發展穩定期。隨著集團規模和管理標準化的逐步成型，集團總部可以選擇根據集團戰略規劃，由上一階段的業務型總部逐步調整為投資型總部，城市公司擁有充分的業務自主權，而集團總部控制著整個產業帝國的資本命脈。
此階段的績效管理以發揮城市公司主動性為目的，集團總部通過對經濟利潤、投入資本回報率等少數指標的考核，從投資人的角度實現對核心風險點的控制。集團總部作為資本平臺，只關注經營結果，大程度發揮城市公司的經營主動性。在管理手段方面，還可以引入項目跟投、眾籌等機制，實現對員工的有效激勵。
綜上所述，博通管理總結得出房地產企業績效方案的設計除考慮企業戰略規劃、組織架構、管控風格等因素外，還需對企業所處發展階段加以考量，結合企業發展規劃，打造定制化績效管理策略。
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